Nachhaltige STeuerung und kontrolle

Strategische Ziele regelmäßig prüfen. Das interne Kontrollsystem (IKS) der SolarWorld umfasst organisatorische Sicherungsmaßnahmen (über die im Folgenden genannten Managementsysteme), Kontrolle (durch die Abteilungen, konzernweit durch das Controlling) sowie Prüfung (interne Revision).

Die Konzernstrategie, die sich direkt aus unserer Vision ableitet, sowie die daraus resultierenden Konzernziele legt der SolarWorld Vorstand fest. Die Überprüfung, Steuerung und Weiterentwicklung dieser strategischen Ziele erfolgt unterjährig in regelmäßigen Sitzungen, an denen neben dem Vorstand die Geschäftsführer und Vorstände unserer Tochtergesellschaften teilnehmen. Aus den Beschlüssen der Führungsgremien werden die jeweiligen Bereichsziele abgeleitet.

Die Steuerung und Kontrolle erfolgt über das Konzerncontrolling, das die Ausrichtung und Aktivitäten aller Bereiche im SolarWorld Konzern unterjährig koordiniert und an den Vorstand berichtet. Dem Erfolgsfaktor gesamtunternehmerische Transparenz kommt durch die zunehmenden Herausforderungen eines im internationalen Markt agierenden Konzerns eine strategische Bedeutung zu.

Die operativen Teileinheiten des SolarWorld Konzerns, die für Steuerungszwecke abgebildet werden, folgen den berichtspflichtigen operativen Segmenten „Produktion Deutschland“, „Produktion USA“, „Handel“ und „Sonstiges“. Segmentstruktur angepasst

Die Soll-/Ist-Überprüfung und das zeitnahe Reporting der primären Konzern-Steuerungskennzahlen Umsatz und EBIT Ausgewählte Kennzahlen an den Vorstand stellen sicher, dass Entwicklungen frühzeitig identifiziert, entsprechende Maßnahmen eingeleitet sowie Ziele an sich ändernde Markt- und Unternehmensentwicklungen angepasst werden. Über die Steuerungskennzahl Umsatz spiegelt sich im ersten Schritt die Absatz- und Preisentwicklung wider, während das EBIT Auskunft über die Profitabilitätsentwicklung gibt. 2009 erfolgte der Steuerungsprozess anhand dieser Kennzahlen, indem Preis- und Marketingmaßnahmen die strategische Antwort auf die Markt- und Umsatzentwicklung waren. Die Stabilisierung des EBIT erreichten wir über Skalen- und Mengeneffekte sowie eine stete Verbesserung der Kostenstrukturen in Produktion, Handel und Beschaffung. Während der Umsatz die wichtigste Kennzahl im Segment „Handel“ ist, stellt im Segment „Produktion“ der Produktionsoutput die wichtigste Steuerungsgröße dar.

Ökologische und soziale Aspekte einbeziehen. Im Berichtsjahr haben wir das kennzahlenbasierte Steuerungsinstrument, die SolarWorld Scorecard, weiterentwickelt und die Datenzusammenführung aus den Konzernbereichen vorangetrieben. Die SolarWorld Scorecard gehört zur Kategorie der Sustainability Balanced Scorecards (SBSC), diese Scorecard bezieht zusätzlich zur ökonomischen Zielsetzung (finanzielle Steuerungskennzahlen: Umsatz, EBIT) ökologische und soziale Aspekte ein (nicht-finanzielle Steuerungskennzahlen: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterbindung, CO_2eq, etc.). Wir haben uns für diesen Ansatz entschieden, da Nachhaltigkeit integraler Bestandteil der SolarWorld Konzernstrategie ist. Dazu wurden konzernweite Oberziele, Leistungstreiber, Maßnahmen und Kennzahlen in enger Abstimmung mit den Fachbereichen hergeleitet.

Den Rahmen für unsere nachhaltige Konzernsteuerung legen die SolarWorld Werte sowie unsere Leitlinien fest. www.solarworld.de/nachhaltigkeit Sie sollen allen Mitarbeitern des SolarWorld Konzerns Orientierung bieten. Der konzernweite Verhaltenskodex, der sich zum Jahresende noch in der internen Prüfung durch den Betriebsrat befand, soll darüber hinaus ab 2010 konkrete Handlungsempfehlungen geben.

Die SolarWorld Scorecard verfügt über fünf Perspektiven, die direkt aufeinander aufbauen: Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter und Gesellschaft. Die kaskadenartige Verknüpfung der Perspektiven gewährleistet, dass die kausalen Wirkungen der einzelnen Faktoren auf den langfristigen Erfolg berücksichtigt werden. Beim Übergang zwischen den Perspektiven wird aufgezeigt, wie die identifizierten strategischen Ziele und Leistungstreiber der jeweils übergeordneten Perspektiven zu erreichen sind. So beziehen wir zukünftig nach vollständig erfolgter Implementierung der SolarWorld Scorecard alle aufgeführten Faktoren über Ursache-Wirkungsketten in die ökonomische Unternehmensführung ein.

Kernindikatoren lassen sich nicht immer eindeutig einem Segment zuordnen. Es gibt übergeordnete Aspekte wie die Mitarbeiterzufriedenheit, die Finanzperformance, den Ressourcenverbrauch und das gesellschaftliche Engagement. Demgegenüber lassen sich manche Kennzahlen aber durchaus eindeutig einem Segment zuordnen, wie bspw. die Zufriedenheit der Modul- und Systemkunden (Segment „Handel“).

Die SolarWorld Scorecard führt Kennzahlen der einzelnen Managementinstrumente zusammen. Damit erfolgt eine Soll-/Ist-Überprüfung finanzieller und nicht-finanzieller Steuerungskennzahlen. In Teilbereichen steuerten wir das Unternehmen bereits 2009 nach den Zielen und Indikatoren der Scorecard. Zielerreichung 2009 und Ziele 2010+

Operative Frühindikatoren – Messgrößen mit Frühwarncharakter. Die Definition von Frühindikatoren ist abhängig von der Fristigkeit des betrachteten Oberziels. Wenn wir den langfristigen Unternehmenserfolg ansetzen, sind die Leistungstreiber der SolarWorld Scorecard unsere Frühindikatoren. Generell sprechen wir intern aber von Frühindikatoren bei Kennzahlen, die kurzfristig und regelmäßig im Rahmen unserer nachfolgend genannten Managementsysteme erhoben werden und die damit Grundlage für kurzfristige geschäftspolitische Entscheidungen zur Steuerung zukünftiger Entwicklungen sind. Davon gibt es eine große Bandbreite: Im Folgenden stellen wir Beispiele ausgewählter Frühindikatoren für die Segmente „Produktion Deutschland“, „Produktion USA“ und „Handel“ vor.

Segmente „Produktion Deutschland“ und „Produktion USA“:

1. In der Produktion erfassen wir kontinuierlich den durchschnittlichen Produktionsoutput (MW/Tag) und verwenden ihn als Frühindikator für die Produktivität.
   
   
2. In direktem Zusammenhang mit dem zuvor genannten Indikator steht die Ausschussrate: Sie wird ebenfalls kontinuierlich überprüft, um sofort eingreifen zu können, falls abweichende Werte auftreten.

Segment „Handel“:

1. Frühindikatoren für unsere Wettbewerbsfähigkeit sind Produktqualitätsbenchmarks, d.h. Vergleichsversuche auch zusammen mit Kunden. So werden bspw. bei einer FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse) mit Pilotkunden Tests durchgeführt und Maßnahmen in der Praxis probeweise umgesetzt.
   
   
2. Als mittelfristigen Frühindikator für unseren Qualitätsanspruch sowie für die Güte unserer Logistik ziehen wir die Reklamationsquote heran. Durch die kontinuierliche Erfassung dieser Daten können wir bei Abweichungen kurzfristig gegensteuern und entsprechende Maßnahmen einleiten. So ist die Reklamationsquote 2009 im Vergleich zum Vorjahr leicht angestiegen. Extreme Nachfragespitzen im 4. Quartal führten sowohl bei Logistikprozessen als auch bei der Verfügbarkeit einiger Komponenten zu kurzfristigen Engpässen. Wir haben umgehend mit einer Analyse im Bereich Qualitätssicherung begonnen.
   
   
3. Frühindikatoren hinsichtlich der Kundenzufriedenheit, die jährlich unter unseren Großhändlern und Fachpartnern erhoben werden, sind explizit Äußerungen der Kunden und implizit Stimmungen, die nach Gesprächen bzw. bei besonderen Ereignissen (Zusammentreffen, Diskussionsrunden) reflektiert werden.
   
   
4. Frühindikatoren für Markttrends erhalten wir zum einen ebenfalls über persönliche Kontakte zu den Fachpartnern – etwa anlässlich der jährlichen Fachpartnerschulungen – oder über systematische Erhebungen (Befragungen). Diese betreffen z.B. den Lebenszyklus von Produkten oder neue Produktvarianten wie das schwarze Modul.